Cambiamento organizzativo e gestione delle risorse umane: il caso Agenzia delle Entrate

Abstract

La scelta che la Pubblica Amministrazione italiana è chiamata a compiere, in questo scorcio di inizio millennio, è tra la rigida stabilità di un passato già sperimentato e la flessibile mutevolezza di un futuro ancora da scoprire. Modelli di gestione burocratici e gerarchici da un lato, logiche di quasi - mercato e orientamento ai risultati, dall’altro. In mezzo, la nascita del “modello per agenzie”, sulla scia del New Public Management di derivazione anglosassone. Un modello basato sui criteri di flessibilità e autonomia gestionale, fortemente voluto per raggiungere la tanto attesa separazione tra ruoli politici e funzioni amministrative, che si è rivelato un incredibile strumento di innovazione, capace - forse - di traghettare, senza eccessivi scossoni, il settore pubblico verso i tanto agognati principi di efficienza, efficacia, economicità. La consapevolezza che in ambienti molto dinamici e turbolenti ogni organizzazione (sia essa un’impresa, una Pubblica Amministrazione o un sistema territoriale locale) debba costantemente reagire o anticipare continue spinte al cambiamento, contrastare minacce, sfruttare opportunità, per non correre il rischio di soccombere ad una competizione sempre maggiore, è ormai consolidata dall’esperienza. Il futuro è pieno di incertezze, la pianificazione a lungo termine cede il passo a strategie volte a gestire al meglio, nel presente, le relazioni di scambio con il proprio ambiente di riferimento; la “ricerca dell’eccellenza” passa attraverso l’instabilità, l’innovazione permanente, la messa in discussione continua delle routine e delle soluzioni sperimentate in passato. Se, dunque, il futuro non è prevedibile, tuttavia è possibile anticiparlo, contribuire attivamente a generarlo, lavorando sulle capacità degli uomini e delle organizzazioni a fronteggiare l’incertezza. Per decifrare il futuro, insomma, occorre elaborare schemi nuovi per interpretare il presente, per muoversi in una realtà che appare sempre più complessa. Come ben dimostrano le organizzazioni di successo, quelle cioè che hanno saputo costruire questo impegno collettivo, il cambiamento è ormai una dimensione strutturale del divenire piuttosto che, come si è creduto per molto tempo, un fenomeno occasionale ed eccezionale. In questo contesto, le domande classiche che, per lungo tempo, hanno caratterizzato gli studi organizzativi, del tipo “qual è il modello organizzativo più adatto ad un determinato prodotto o servizio?” oppure “qual è il modello organizzativo più adeguato ad una determinata strategia, ad un determinato ambiente?”, sono state progressivamente soppiantate da altri quesiti, più urgenti e pertinenti. Oggi il problema è comprendere in che modo le organizzazioni sono in grado di apprendere, cioè di cambiare sé stesse e il loro modo di interagire con il proprio ambiente. A conferma di questa evoluzione del pensiero organizzativo, è sufficiente constatare come l’attenzione degli studiosi e degli esperti di organizzazione muova sempre più dalle strutture ai processi, dalle forme organizzative ai sistemi di relazione, dalle componenti hard a quelle soft. Se la ricerca dell’eccellenza si fonda sempre più su competenze e capacità immateriali, il problema organizzativo diventa essenzialmente come sviluppare tali capacità. Ed è un problema che chiama in causa, al tempo stesso, una riformulazione della teoria manageriale e un affinamento della pratica, con conseguente loro progressivo avvicinamento. Il tema dell’apprendimento organizzativo è oggetto di studio già da alcuni decenni all’interno della teoria organizzativa e manageriale: tutta la letteratura sulla learning organization, sviluppatasi nel corso degli ultimi venti anni, pone il problema della “intelligenza” delle organizzazioni, della loro capacità di leggere e interpretare il flusso dell’esperienza per attivare costantemente nuovi schemi cognitivi e nuovi sistemi di pensiero e azione. È proprio l’aderenza dell’organizzazione alla propria esperienza, lo sviluppo di una conoscenza concreta sulla propria azione (l’organizzazione che si osserva) a garantire lo sviluppo di questa “intelligenza” organizzativa, a creare, in ultima analisi, le condizioni per l’apprendimento. .. [a cura dell'Autore]