La gestione manageriale e l'accountability: studio dei processi di produzione del valore (culturale, sociale ed economico) per i musei pubblici. L'analisi empirica: realizzazione del primo "rapporto di attività" del Museo di Capodimonte

Abstract

The increasingly heated debate on the enhancement of the cultural and creative sector as a powerful tool of economic and social development, has several issues and implications. The aim is to instigate a humanistic, sociological and economic framework. The key issue in the assessment of value from a business management perspective is the identification of principles and practices shared by the professional community of curators and conservators on the one hand, and economists and management scholars on the other. There are currently several theoretical approaches and the absence of a unified framework makes the management scholar's work all the more difficult. One approach to sectoral analysis and its strategic management involves an interpretive scenario analysis mapping its boundaries. The aim is to identify features and functions as well as determining its role in the context of the key issues and connections involved in quantitative and qualitative value assessment. This in turn reflects the whole economic ecosystem, causing both the accumulation of cultural capital (tangible and intangible) and economic value. Based on this premise, the museum sector analysis and the search for a strategic model to solve the managerial and operational problems of museums, must address the issue of defining a conceptual framework of the entire cultural sector. The aim is the "real" identification of its complex specificities and, subsequently, the definition of value production processes inherent to institutional functions of the museum. The value generated by the process of exchange with specific communities of stakeholders assumes a multidimensional character: there are several specific types of value, such as monetary and economic, use and trade, scientific and merit-based, public and identity defining, produced for each "community of interlocutors" with which the institution interacts. It seems fundamental, however, to emphasise that like any educational institution, museums cater simultaneously for a diverse set of stakeholders (and not a single community of users). These include the public sector (the State and its national and peripheral networks), scientific and professional communities, the audience of visitors, sponsors and donors who provide financial support for initiatives, as well as private individuals, companies and businesses that derive an indirect economic benefit from its presence. Thus, specific negotiations occur simultaneously and competitively within several available networks, which determine the conditions and resources for the survival and growth of the institution itself. Actual and potential generated value for the public sector (State, regions, local authorities) is contingent to the museum management institution's ability to protect the "public good" of cultural heritage as a whole. Thus, the concept of museum value with reference to citizens and their representative institutions cannot be determined purely by cost-benefit analysis because it is not a monetary value: it includes diverse intangible components relating to identity, education, quality of life, "merit", which are not quantifiable in monetary terms. With specific reference to sustainability and cost effectiveness (efficacy/effectiveness) as defined by public indicators, the key concept of museums as institutions with objectives of value to the wider community as a whole implies that they are expected to produce measurable results in terms of quality and quantity. Economic and financial issues related to museums require local and regional as well as international and domestic policy makers to implement new management strategies to find financial and business management solutions enabling the museum institution to achieve greater autonomy from the public sector, and to implement innovative product and process strategies to increase the consumption of culture (in "constructive" terms) to attain the best result compatible with these financial objectives. On the other hand, institutions are required to respond to accountability requirements , i.e. to "be accountable" for allocative choices both inside and outside the institution. Accounting reports assess management performance as well as the results achieved, and simultaneously, allow the formulation of an opinion on the effectiveness of institutional behaviour, based on data provided by information systems and documents - reports - to assess the achievement of public sector targets. Thus, information systems combined with correct accounting tools provide information essential to the entire cycle of planning/programming and control, and also serve to create a virtuous circuit whereby communication raises social control. This research aims to assess how the management of museum value production processes, as defined in the literature and by the ministerial proposal for defining unified minimum value enhancement quality thresholds (ministerial decree of December 1, 2006), contributes to the strategic development of museum institutions, by defining the Annual Report as a model of accountability and communication", for the purposes of organising, managing and communicating the outcomes of its activities to the different groups of stakeholders in a responsible manner. .. [edited by Author]

Il dibattito sempre più acceso che riguarda il potenziamento del settore culturale e creativo allo scopo di trasformarlo in un grande generatore economico e sociale, coinvolge una varietà di apporti e di implicazioni, volti ad imprimere la propria matrice umanistica, sociologica, economica. Il tema della definizione del suo valore in un’ottica di gestione, secondo una prospettiva d’analisi economico-aziendale, trova come primo obiettivo la necessità di individuare un insieme di principi e pratiche autenticamente condivisibili tra la comunità professionale dei conservatori e dei curatori e quella degli economisti e degli studiosi di management. Ad oggi, infatti, la molteplicità di approcci teorici esistenti e il mancato raggiungimento di una sintesi univoca tra di essi, sono alla base della difficoltà che lo studioso di management incontra. Un approccio manageriale allo studio del settore e alla gestione strategica di esso, implica dunque un’analisi dello scenario interpretativo che mappa i suoi confini, al fine non soltanto di identificare caratteristiche e funzioni, ma anche di esplicitare l’importanza del suo ruolo rispetto alle connessioni e criticità congiunte alla qualificazione o quantificazione del suo valore, il quale si riflette all’intero ecosistema economico determinando sia accumulazione di capitale culturale (materiale e immateriale), sia valore economico. Sulla base di tale premessa, l’analisi del settore museale e la ricerca di un modello strategico capace di risolvere i problemi gestionali ed operativi dei musei, impone innanzitutto il superamento della problematica relativa l’inquadramento concettuale dell’intero comparto culturale, finalizzata ad una “reale” identificazione delle sue specificità complesse e, successivamente, la definizione dei processi di produzione del valore inerenti le funzioni istituzionali del museo. Il valore che esso genera necessariamente attraverso un processo di scambio con specifiche comunità di portatori di interesse assume carattere multidimensionale: si tratta di valore differente e specifico, quale economico-monetario, d'uso e di scambio, meritorio e scientifico, pubblico e identitario, che viene prodotto per ciascuna “comunità di interlocutori” verso cui l’istituzione risulta orientata. Appare fondamentale però sottolineare che come ogni istituzione educativa, quella museale si rivolge simultaneamente ad una molteplicità di portatori di interesse (e non a una sola comunità di utenti); tra essi prevalgono i soggetti pubblici (lo stato, nelle sue articolazioni nazionali e periferiche), le comunità scientifiche e professionali, il pubblico dei visitatori, nonché gli sponsor e i donor che sostengono finanziariamente le iniziative, oltre i privati, le aziende e gli esercizi commerciali che ricavano un'utilità economica indiretta dalla sua presenza. Da ciò deriva che in modo simultaneo e competitivo, avvengono specifiche negoziazioni all’interno dei diversi sistemi di relazione disponibili, che determinano le condizioni e le risorse per la sopravvivenza e la crescita dell'istituzione stessa. Nei confronti del settore pubblico (stato, regioni, enti territoriali), la significatività reale e potenziale del valore generato verte intorno alla responsabilità, che ha l’istituzione di gestione museale, di tutelare la realtà di "bene pubblico" del patrimonio culturale nelle sue diverse componenti. Ne discende che nei confronti della cittadinanza, e delle sue istituzioni di rappresentanza, suddetto valore non può essere riportato unicamente ad una dimensione di costo-beneficio in quanto non è un valore monetario, bensì va esteso alle componenti immateriali di natura identitaria, educativa, di qualità della vita, di natura "meritoria", per le quali si esplica in diverse dimensioni. In particolare, ponendo in risalto una di queste, ovvero la sua sostenibilità ed economicità (efficacia/efficienza) rispetto ad indicatori di carattere pubblico, emerge la necessità di sostenere l’opinione secondo cui i musei sono istituzioni orientate a fini cui la collettività intera attribuisce un valore e che pertanto essi sono tenuti a produrre risultati misurabili sul piano qualitativo e quantitativo. Rispetto alle problematiche di carattere economicofinanziario dell’ambito museale, se da un lato si richiede ai policy makers locali e regionali, nazionali ed internazionali, l’attuazione di nuove scelte di gestione al fine di individuare soluzioni - tanto nella gestione organizzativa quanto in quella finanziaria - che consentano all’istituzione museale sia di conseguire una maggiore autonomia dall’apparato pubblico, sia di attuare strategie innovative di prodotto e di processo in grado di aumentare il consumo di cultura (secondo una logica “edificante”) ottenendo il miglior risultato finanziario compatibile con tali obiettivi, dall’altro le istituzioni museali, sono chiamate a rispondere alla necessità di accountability, ovvero di "rendere conto", all'interno e all'esterno dell'istituzione, delle proprie scelte allocative. Sulla base dei dati forniti dal sistema informativo, e mediante l’utilizzo di documenti - rendiconti - che dovrebbero consentire di valutare il raggiungimento degli equilibri dell’azienda pubblica, la rendicontazione rileva l’andamento della gestione oltre che i risultati conseguiti, e al contempo, permette la formulazione di un giudizio sull’efficacia del comportamento istituzionale della medesima. In tal modo, le conoscenze prodotte tramite il sistema informativo insieme all’utilizzo corretto degli strumenti contabili, risultano essenziali all’intero ciclo della pianificazione/programmazione e controllo, e servono altresì ad attivare un circuito virtuoso attraverso cui la comunicazione genera il controllo sociale. Il presente lavoro di ricerca ha l’obiettivo di analizzare come la gestione dei processi di produzione del valore nei musei, così come concepiti dalla letteratura in materia nonché dalla proposta ministeriale per la definizione dei livelli minimi uniformi di qualità della valorizzazione (d.m. 1 dicembre 2006), possa contribuire allo sviluppo strategico dell’istituzione museale, anche attraverso la definizione di un modello di accountability e comunicazione istituzionale quale l’Annual Report”, in grado di organizzare, gestire e comunicare responsabilmente gli esiti della sua attività ai vari stakeholder. .. [a cura dell'Autore]